グレース・ドナルドソン 2022 年 9 月 5 日 人事部 あなたはいつも人を裁いているのです！
でも大丈夫、私たち全員が有罪だから。これは特に職場に目を向けた場合に当てはまります。採用担当マネージャーは毎日このような瞬時の判断を行い、その対価として報酬を受け取ります。
人の第一印象は定着します。そして、たとえそれが正しくなかったとしても、私たちは無意識のうちに、第一印象が正しいことを裏付ける兆候を探しています。
次のように考えてください。候補者が初日に遅刻すると、いつも遅刻するという印象を与えます。今では、彼らが遅れて到着するたびに、彼らはいつも遅刻しているという印象が裏付けられます。たとえ彼らがほとんどの日早く到着したり、時間どおりに到着したとしても。
ハロー効果とホーン効果の副産物である無意識バイアスと確証バイアスを歓迎してください。
この社会学理論はページ上にのみ存在するわけではありません。そしてそれは私たちの対人関係に限定されません。職場は、特に採用の際に、偏見のある意見や素早い判断の温床となります。
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ハロー＆ホーン効果が採用決定に影響を与えるのを防ぐには、まずこの偏見がどのように他人の認識に影響を与えるかを理解する必要があります。
- ハロー＆ホーン効果とは何ですか?
- ハロー効果とホーン効果は採用の決定にどのような影響を及ぼしますか?
- ハロー効果とホーン効果がどのように無意識の偏見の一部を形成するのか
- ハロー＆ホーン効果はなぜ悪いのでしょうか?
- ハロー効果とホーン効果の影響を制限するにはどうすればよいですか?
- 本を表紙で判断するのはやめよう
ハロー＆ホーン効果とは何ですか?
ハロー＆ホーン効果は、従業員が 1 つの分野で非常に有能であるか無能である場合に形成されるバイアスの一種です。次に、上司はこの観察を採用し、従業員のあらゆる分野で有能であるか、または有能ではないかを評価します。
採用においてハロー効果とホーン効果が見られるのはよくあることです。多くの場合、従業員の第一印象は、その従業員の肯定的または否定的な属性を覆い隠します。
ハロー効果の例は何ですか?
アメリカの心理学者 エドワード・ソーンダイク 1920 年代初頭にハロー効果理論を発明しました。彼の実験では、従来から魅力的な人々は、一般的に成功し有能であると認識されていることがわかりました。
彼の調査結果から、人間の救いのある側面によって、人はその人の性格を肯定的な光に照らすようになる、と彼は指摘しています。その結果、すべてのネガティブな特性が覆い隠されてしまいます。
たとえば、従来から魅力的な人には、友好的な態度という、救いの特質があるかもしれません。この性質のおかげで、締め切りを頻繁に守らない、時間厳守が悪いことなどのマイナスの特徴は、それほど問題や破壊的なものではないようです。
ホーン効果の例は何ですか?
ホーン効果はハロー効果の逆です。これは、観察者が 1 つの性格特性や外見に基づいて、誰かの否定的な行動や態度を帰す認知プロセスです。
たとえば、太りすぎの人は、無責任、だらしがない、または怠け者であるという固定観念を持たれることがよくあります。
ハロー効果とホーン効果は採用の決定にどのような影響を与えますか?
対面面接であれ紙面であれ、第一印象は採用プロセス中に残ります。多くの場合、これらの第一印象はハローとホーンの理論に基づいて作られます。
このような素早い判断を下すことは非常に一般的ですが、これらの第一印象が欺瞞であり、候補者の評価中に認識を妨げることは誰もが理解しています。
雇用時のハロー効果
採用時のハロー効果は、候補者が外見的に自信があり、背が高く、身だしなみが整っているため、信頼でき、知的であると信じているように見えることがあります。
この候補者は、面接官の心の中で、（たとえそのポジションに適任であったとしても）それほど威厳のない存在感を示す可能性のある別の応募者よりも高く評価されています。
別の例としては、大手企業に勤めているか、ケンブリッジ大学に通っていた候補者に感銘を受けた採用マネージャーが挙げられます。この好印象は、他の候補者を選考する際に採用者の認識を歪める可能性があります。
ケンブリッジ大学に通っていない、または有名企業に勤めていない応募者は、意図せずして不利な立場に置かれます。
雇用時のホーン効果
みすぼらしい見た目の応募者は、能力が低く、その役割にふさわしくないとみなされる可能性があります。これはホーン効果ですが、第一印象に限定されるものではありません。
多くの場合、ホーン効果は採用プロセスの後半で、応募者が少数派グループに属していることが判明したときに適用される可能性があります。
これにより、候補者は他の場合よりも厳しく判断される可能性があります。検討中 固定観念の偏見 私たちがアウトグループをどのように認識するかに影響を与えるため、少数派グループに関連する候補者が見落とされる可能性があります。
ハロー＆ホーン効果がどのように無意識の偏見の一部を形成するか
無意識の偏見がハロー＆ホーン効果の根本原因です。ステレオタイプバイアスとは異なり、無意識のバイアスは、同様の特性に基づいたグループの過度の一般化からのみ派生するわけではありません（ただし、無意識のバイアスがその一部を形成することもあります）。
無意識の偏見はさらに一歩進んで、個人の個人的な理想から形成されることもあります。これらの理想や視点は、一般化された固定観念と必ずしも一致するとは限りません。
採用担当マネージャーは、ハロー効果とホーン効果が現れたときに自分が下す判断に気づいていません。あなたがしているのは、一部の応募者を他の応募者よりも優遇するという本能に従っているだけです。
一歩下がって初めて、その偏見を特定できるのです。問題があるかもしれませんが、それは人間の性質です。
太古の昔から、私たちは生きていくために瞬時の判断をする必要がありました。それは私たちの本能です。私たちの社会では（ほとんどの場合）もうそうではありません。
無意識の偏見は職場で私たちに不利に働き、同僚や彼らが生み出す仕事に悪影響を及ぼします。その結果、組織全体の効率が危険にさらされます。
ハロー＆ホーン効果はなぜ悪いのでしょうか?
採用担当者は、候補者に対して肯定的な第一印象を抱くと、この判断と一致する他の要因、つまり確証バイアスに注意を払うようになります。ご想像のとおり、さまざまな形の偏見が積み重なり、採用担当者の認識は完全に曇ってしまいます。
かつては単純に良い第一印象だったものが、今では採用担当マネージャーが他の候補者よりもその候補者を無意識のうちに好み、面接で簡単な質問をする可能性があります。
面接プロセス後のハローとホーン効果
ということで、面接は終了し、本命応募者が採用されました。候補者は優れた資質を持っていると認識されていたため、この仕事をうまく遂行するのに適切な資格や職歴が不足している可能性がある職に就きました。それは、危険信号が覆い隠されているためです。しかし、ハロー効果はそれだけではありません。
この新入社員が受ける優遇措置により、次のことが継続されます。
- さらなる開発と学習の機会を得ることができ、
- 客観的ではない業績評価を受ける
- 昇進が早い。
マネージャーはより寛大で、パフォーマンスの低下や間違いを見逃したり、他の従業員からの否定的なフィードバックを無視したりする場合もあります。
ハロー＆ホーン効果のせいで不適切な採用が行われると、職場の文化、メンタルヘルス、従業員の生産性、定着率に悪影響が及びます。ホーン効果が組織内で疎外されたグループ（または応募に失敗したグループ）に不均衡な影響を与えるため、職場の多様性も損なわれます。
ハロー効果とホーン効果の影響を制限するにはどうすればよいですか?
群衆の知恵を活用する
意思決定プロセスに多様な背景を持つ人をより多く参加させると、採用時の無意識の偏見の影響を軽減できる可能性が高くなります。ここで群衆の知恵が役に立ちます。誰を雇うかについて集団的な判断を下すことができます。
判断があるところにはノイズが存在し、そのノイズはあなたが思っている以上に多く存在します。
– カーネマン 、 他 『ノイズ: 人間の判断の欠陥』
このプロセスでは、最低 3 人の面接パネルを構成します。これにより、個人の先入観や印象が採用の決定にそれほど影響を及ぼさないようにします。
匿名化されたアプリケーション
無意識の偏見は履歴書の審査プロセスから始まるため、応募作品を匿名化することは、ハロー効果とホーン効果による最初の影響を軽減する優れた方法です。
採用のこの段階でより匿名性を高めるには、次のような不要なものを削除できます。
- 生年月日
- 名前
- 個人の学歴
- 性別/人種
これにより、最も適切で資格のある候補者が採用プロセスの最初の段階に確実に進むことができます。
研究で見つかった 黒人の響きの名前を持つ人々は、白人の響きの名前を持つ人々よりも面接のオファーが10％少ないという。アプリケーションを匿名化することで、疎外されたコミュニティに対する差別を大幅に軽減できます。
一貫したスコア基準を実装する
面接と評価のプロセス全体で一貫性を保つことが重要です。この一貫性により、応募者にはその役割への適性を示す公平な機会が与えられます。
選考プロセスには、特定のスキルを分析する質問を含める必要があります。これは、従業員の経歴や個人的特徴を尋ねることとは反対です。これらの質問に基づく採点システムは、候補者をより公平かつ迅速にランク付けするのに役立ちます。
このスコアリング システムでは、認識されている役職の資質や好感度ではなく、職務経験などの職務要件に寄与する側面を評価することが重要です。
認知バイアストレーニングを提供する
採用担当者やマネージャーに認知バイアスのトレーニングを提供すると、彼らが下す可能性のある素早い判断とその回避方法についてより認識できるようになります。これにより、彼らはより多くの情報に基づいた質問をすることができ、候補者をより公平に扱うことができます。
スキル評価を実行する
スキル評価は、候補者を評価し、その役割に必要なスキルを持っているかどうかを判断するように設計されています。このスキル評価の結果は、候補者の認識されている長所よりも重視されるため、無意識の偏見を軽減するのに役立ちます。
採用データを収集する
採用データは、無意識の偏見が採用に与えた影響を明らかにすることができます。採用データ戦略を導入すると、採用方法と、採用に問題がある理由について正確な情報を得ることができます。
たとえば、社会の特定の段階で疎外されたグループが不当に拒否されることがわかるかもしれません。 採用ファネル 。自分の弱点がどこにあるかを見つけることは、これらの問題に正確に対処するのに役立ちます。
本を表紙で判断するのはやめよう
採用活動は大変なプロセスです。 1 つの役割を果たすためには、数百 (または数千) の応募者を迅速に分類する必要があります。これにより、ハロー効果とホーン効果に対して脆弱になります。
なぜ？
自分の直感に従って、正しくないと感じたアプリケーションを拒否する方が簡単です。無意識の偏見を助長する要因として、本当に重要なこと、つまり役割への適合性を無視します。
- 好感度
- 親しみやすさ
- 外見的魅力
深く探ることはありませんし、たとえ調べたとしても、最初の考えを裏付けるものを見つけるだけです。あなたがしていることはあなたのコントロールの範囲内ではありません。それは無意識ではありますが、それが採用プロセスに悪影響を与えていないという意味ではありません。
あなたは士気を打ち砕き、職場の文化を妨げています。後光や角を求めているため、優秀な人材を逃していることになります。
停止！
むしろ、採用データ、応募者のスキル評価、面接での質問の仕方に目を向けてください。
そうすることで、採用時のハロー効果とホーン効果の影響を制限することができます。
ハロー＆ホーン効果から影響を受けたことはありますか?どうしたの？コメントでお知らせください。
